La sucesión en la Empresa Familiar: ¿fuente de inequidad o terreno fértil por conquistar?

Recientemente acudí a una plática de un amigo, gran conocedor del gobierno corporativo en la empresa familiar en México, quién nos mostró un panorama del tema, con mayor énfasis en el proceso de sucesión de la empresa. Su presentación se basó en el estudio y análisis de varias empresas dentro y fuera de México.

Terminando la sesión, un asistente le hizo notar que durante toda la presentación no se había mencionado ni un caso en donde el sucesor fuera mujer, lo cual generó diversas opiniones entre los presentes. Con algo de trabajo, se llegaron a mencionar un par de casos conocidos de sucesión femenil en empresas familiares en México.

La participación activa de la mujer, miembro de la familia dueña de una empresa, en su dirección, ha sido un tema poco estudiado, pero se observa que existe un importante número de casos en los que la persona designada para suceder al patriarca en la conducción del negocio ha sido hombre. Similar situación se presenta cuando la empresa familiar fue fundada por una mujer, aunque este escenario ha sido menos estudiado debido – en parte – a que el porcentaje de mujeres empresarias continúa siendo minoritario; es por esta razón que este artículo se centra en hombres empresarios ante el proceso de sucesión familiar

¿Será esto consecuencia de la entrada tardía de la mujer en el liderazgo empresarial en general, resultado de las condiciones de inequidad de género que han tradicionalmente predominado?  De ser así, ¿a qué se debe que los avances de las mujeres en este campo estén siendo más lentos que en las empresas no-familiares?

Ha habido intentos en varios países por conocer cuál ha sido el desarrollo de la mujer en la empresa familiar y analizar los diversos retos que ésta enfrenta en los procesos sucesorios frente a miembros varoniles dentro o hasta afuera del grupo familiar.  Los resultados de estos estudios son poco alentadores y confirman que, de aquellas empresas familiares que están trabajando en su proceso de sucesión, la mayoría ha venido preparando a un varón (por lo general, el hijo mayor) como sucesor, similar a la práctica utilizada en los regímenes monárquicos.

Cabe destacar que, con independencia de cualquier consideración de género, es una realidad que el proceso de sucesión en la empresa familiar es complejo, ocasiona – por lo general – conflictos entre los miembros y requiere mucha planificación.

Al analizar este proceso considerando el tema de género, se observan las siguientes generalidades:

  • Los patriarcas no consideran seriamente a sus familiares mujeres como candidatas viables en el proceso de sucesión del mando, a pesar de sus capacidades, habilidades y experiencia profesional.
  • Eso hace que las mujeres integrantes del núcleo familiar no reciban muchas veces las mismas oportunidades, educación y preparación que los hombres.
  • Más aún, hay ocasiones en que las mujeres son compensadas de forma diferenciada (por ejemplo, con bienes no relacionados con el negocio familiar o con participaciones minoritarias en la empresa), lo cual no solamente es demostración de la desigualdad existente, sino además afecta a las siguientes generaciones de la rama familiar de la mujer.
  • Sin embargo, los patriarcas no son los únicos generadores de obstáculos. Las mujeres muchas veces no se plantean la idea de desarrollarse profesionalmente en el negocio familiar, ya sea porque no fueron preparadas para ello o por saber que sus posibilidades de liderar la empresa familiar están truncadas, por existir un sucesor hombre ya designado.
  • Inclusive, llega a suceder que quienes cuestionan o ponen en duda la capacidad de la mujer para tomar control del negocio familiar son ejecutivos de la empresa que no pertenecen a la familia, los empleados, los proveedores, los socios estratégicos, los clientes y competidores, o inclusive, los cónyuges.

En definitiva, se observa que los avances de las mujeres que han tenido éxito en el proceso de sucesión en la empresa familiar han sido lentos, en comparación con el experimentado por las mujeres que ocupan posiciones de liderazgo y mando en empresas no familiares. Considero que esta problemática se presenta por la dificultad del patriarca de desasociar la relación familiar con su hija, de la empresarial, así como la creencia que involucrar a su hija en el mando, puede conducirla al fracaso o grandes sacrificios en su vida familiar.

Desconocer la existencia de condiciones de inequidad en el proceso de sucesión en la empresa familiar puede traer consecuencias negativas para la empresa familiar, ya que se ha demostrado que la mujer es un recurso valioso en toda empresa.

Si bien en la actualidad persiste la subrepresentación de la mujer en cargos estratégicos y de liderazgo en las empresas, ha habido avances significativos en los últimos años.  Para promover y acelerar este progreso, han surgido distintas estrategias como programas de mentoría, establecimiento de cuotas de género, el desarrollo de programas de atracción, retención y desarrollo adecuado del talento femenino (incluyendo programas de mentoría) y programas de diversidad que buscan eliminar los prejuicios inconscientes de la cultura empresarial.

No hay razón por la que estos avances del liderazgo femenino no puedan ocurrir en el ámbito de la empresa familiar y, en lo particular, en el contexto de un proceso de sucesión, sobretodo si se toma en cuenta que las habilidades de manejo y resolución de conflictos, propias de las mujeres, pueden ser de gran utilidad en este complejo proceso de cambio de mando.

La sucesión en la empresa familiar ha sido fuente de inequidad en el pasado; sin embargo, considero que representa un terreno fértil que debe continuar siendo conquistado por la mujer, miembro de la familia dueña de la empresa.

Para ello es importante que el patriarca reconozca y valore las capacidades y potencial de la hija y la considere como posible candidata a la sucesión. Más aún, se requiere que – en función de lo anterior – se le ofrezca a la hija desde temprana edad, la adecuada formación, desarrollo y entrenamiento crucial para dirigir la empresa, como parte de un proceso planificado, en donde progresivamente pueda ir escalando posiciones en la pirámide organizacional.  El patriarca debe desempeñar un rol activo en este proceso de preparación de la hija, siendo padre, mentor, modelo de comportamiento, líder y empleador. 

Al final, la decisión de mantenerse vinculada a la empresa y eventualmente suceder a su padre debe ser tomada libremente por la hija, como lo haría si se le presentara una oportunidad laboral fuera del ámbito de la empresa de su familia.

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